平治东方隐形冠军
2014-02-25
德国管理大师赫尔曼·西蒙将其赞誉为：“隐形冠军”！
隐形冠军的含义：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。
隐形冠军企业一般具有这样一些特质：
一是具有燃烧的雄心，目标非常明确，高度专注于某一特定产品或领域，强调深度，绝不稍微做大就想多元化。他们的理念是：“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色”；“要成为细分市场的主宰者，在小市场做出大成绩，而不在大市场做一个凤尾的角色”。
二是把自己产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来，贴近客户，攥紧客户关系，牢牢锁定在全球居前的顶级客户，他们认为如果你想成为市场的领导者，那么你的客户也必须是顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。
三是创新创新再创新，保持企业活力和独一无二的个性。德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有30多项专利，是大公司水平的5倍。
四是具有强大的企业文化和杰出的企业领导。
在中国的电子通讯企业中，北京平治东方公司只能算是中小企业。但在高端智能办公电话的研发和生产行业，其市场占有率在全国却是当之无愧的“领头羊”。
目前，平治东方的智能办公电话在全国已经有的销售区域，覆盖了大部分党政机关、企事业领导的办公桌，据北京中关村高新产业委员会的调查，在高端办公电话市场占有51%的份额。2011年，平治东方A7688系列产品销售额已超过1亿元人民币，在国内智能办公电话领域独占鳌头。
与普通大众电子消费品企业不同，平治东方占据的是办公电话这样一个“特殊”市场：首先，办公电话属于办公设备，不属于大众消费产品，因此不能采用广告轰炸的方式开拓市场；其次，智能办公电话终端顾客是党政机关企事业单位的领导，平时工作繁忙，这是一个高智商、充分理性的群体，想见到这些目标客户不是很容易；再次，固定电话几十年没有什么突破应用的印象已经在消费者心目中根深蒂固，同时移动电话的迅猛发展也遏制了固定电话的发展。因此除了受到市场规律销售难度约束之外，还要受到整个通讯设备市场环境的影响的双重挤压，有的消费者甚至说根本不用固定电话，手机会取代固定电话。
但是，就在上述种种不利因素的重重包围之中，平治东方却能够在市场上屡创佳绩。仅智能电话A688+为例，该产品2009年正式上市，当年就实现销售收入3000万元人民币，而据平治东方提供的数据，在中国所有高端电话厂家在中国上市当年业绩最好的也只有2000万元人民币。
平治东方是如何做到的？
绝不命系他人！
“我们是做丫鬟出身！”是平治东方董事长范坤芳对平治东方起步发展轨迹的描述。平治东方起初是各种电子通讯产品的代理商，做过许多品牌的代理商，如电译通、卡西欧、商务通、诺亚舟等，虽然挣到了第一捅金，但是总是处于研发、生产、销售产业链的下游，公司的发展受到市场环境、国家的经济政策、所代理厂家的市场眼光和魄力的限制，企业的兴衰也就只能随着代理企业的荣辱而沉浮。
“公司的发展一定要有自己的核心业务，要掌控整个产业链”，范坤芳经历了几个产品代理兴衰后对公司发展定位的决定。如果一个企业将自己荣辱兴衰的战车，依托在其它企业身上，一旦有风吹草动，企业吞下的只能是苦果。只有掌握核心业务，能够独立地面对市场，企业的命运才能牢牢地把握在自己手中。
范坤芳认为：按照市场经济的理论，企业本应从事自己最专长的核心业务，而将其它业务交给专业公司去做。这的确适合一些大型企业，如汽车厂，每个厂家都围绕着上百家的配套供应商。但中小企业不行，尤其是中国的中小企业就更不行。因为这样做风险太大！
大企业和中小企业差别非常大。大企业有规模，通常是在相对稳定的环境中运行，资源要比中小企业丰富得多。企业规模会直接影响到企业处理问题的思维和方式方法。大企业缺人，可以让人力资源部去招聘。但中小企业要招人就不一样了，比如要招一个负责财务的人，老板就要开始算账，精打细算。大企业面对的更多是一些专业性问题，比如说要提高企业某方面的运营效率等，需要的更多是细节上的专业化的帮助，但中小企业要解决的问题常常是系统性的。
范坤芳举例说，公司曾经做过中国大陆第一个电子词典产品的全国总代理，投入大量精力和资金去做广告宣传和搭建全国的销售网络，结果因为对方公司老板想要移民国外，将业务交给不懂市场的低层管理人员，结果出现了违规串货和质量问题频发等问题，导致产品销量一落千丈，一个很有希望品牌陨落，双方都蒙受了损失。
在中国目前还不太规范的市场环境下，中小公司要想长治久安，如果做一个细分的市场，公司的研发、生产、营销、售后服务各个关键环节都掌握在自己手中。
专注做好一件事
明确了公司产业链掌控的战略方向以后，在2001年到2006年的6年时间里，范坤芳作为企业的创始人，在立稳脚跟后，在企业的开拓期，仅仅做了两件事情，一个是因为市场的诱惑而开始多元化尝试，第二个就是最迅速地把这种尝试消灭掉，然后瞄准单一的市场空间，开始高度、深度的挖掘。在企业的开拓期，平治东方像众多的隐形冠军公司一样，不是急于 做一个巨人，而是要首先做一个能人！
平治东方从2001年开始自行研发生产销售智能办公电话、投影机、掌上电脑、平板电脑等项目，但除了智能办公电话，其它项目虽然市场容量巨大，但竞争对手也是相当强大，是一片红海市场。而智能办公电话的市场基本上属于一个空白的细分市场。随着经济的发展，以前要花一个月工资排队安装一部电话的事情已经成为历史的痛，通讯用户每年逐步增多，电话市场细分出个人、家用及商务办公三大部分用户，而传统的固定电话已经难以满足现代办公个性化的需求，办公市场呼唤着电话市场的细分。中国的固定电话用话有三亿，随着移动电话的发展，个人和家庭用户的固定电话市场在2007年达到顶峰并开始萎缩，而商务办公电话的市场容量一直稳定在7800万部左右。在令人吃惊的数据面前，范坤芳感受到了其中潜在的巨大商机。
北航硕士毕业的范坤芳对毛泽东的歼灭战理论体会颇多。他认为：以平治东方现有规模，与其在其它电子产品领域像无头苍蝇似的乱飞乱撞，在大企业的夹缝中求生存，莫不如放弃其它产品而集中精力做好一件事。正所谓伤其十指不如断其一指。如果把研发、生产到市场等所有资源都调动起来专注做一件事，企业就有可能在成为专业厂家之后，进而成为这个行业的老大！
而平治东方商务办公电话解决了办公的智能化、网络化、人机界面友好化等问题，上市伊始就受到用户的喜爱。对于一个新进入市场的企业，定位往往是决定其成败的关键因素。范坤芳果断并准确的定位，放弃其它项目，专注做智能办公电话，成为这个领域的冠军。
贴近客户寻创新
范坤芳非常喜欢张瑞敏对于企业发展的一个比喻：企业是斜坡上的小球，拉力是公司的增长战略，顶力是基础管理。公司成功主要是两个因素，一是要有正确的战略，二是战略的有效实施。
发现市场需求后，还要有能力满足需求。星巴克的颠覆者85度C咖啡，在发现不少人只是把咖啡当成饮料需要便宜、便捷时，他们推出了比星巴克便宜1/3但质量、口感毫不逊色的咖啡。在危机盛行的年代，它们在中国台湾击败了星巴克。支撑85度C赢利的诀窍在于它发明了咖啡外带模式。推动客户买完咖啡后就离店，可以让它们每家店的面积缩减到足够小。这种模式让它可以用极少的资金解决了连锁店的房租，以此节省的成本足以弥补降价的空间。显然，如果他们创新不出咖啡外带模式，他们就很难抓住消费者追求咖啡性价比的市场空间。
平治东方明确了在智能办公电话领域做大做强，集中精力做市场调研，认真面对反馈的每一条意见，不断进行产品的完善，从2002年中国第一部智能办公电话诞生到以后每一年一款新的产品，都是在以客户为中心不断完善和突破。2002年推出的COM2008型号已经被中国电信博物馆收藏，成为中国通讯史终端具有里程碑式的产品。
在通用智能电话领域，以“方便、好用、易用”为研发设计理念，积极聆听客户的意见：。有的客户单位部门多、层级多，查找电话不方便，那么根据客户需求，研发出独立的内部名片功能，并设置成树状结构；有的客户中午要午休，那么就要设计好固定一定时间静铃的功能；有的客户要求大量群发短信，就要开发短信平台。
在行业电话领域，酒店信息电话、烟草零售电话、车载电话、查假一键通电话、宽带电话、录音电话都走到行业的前列。
随着新技术的发展和客户需求，平治东方不断探索蓝牙、wifi、语音识别、可视等新技术在嵌入式设备的应用。
平治东方十多年来在技术研发不断的投入，产品不断创新，获得国家新型专利认证、自主创新产品认证、计算机软件著作权认证等十多项国家级荣誉。公司设有自己的研发基地和生产中心，以保证产品的不断创新和质量的稳定。
在一个消费日趋理智的时代，广大消费者更关注的是产品的内在质量和品牌内涵。任何产品，无论宣传多么诱人，价格多么优惠，没有优异的质量做后盾，赢得市场将成为一句空话。
掌控渠道树品牌
一些营销学者预言：未来的产品营销专业化分工将越来越强，一些专业的营销公司将为企业提供全方位的营销服务。但范坤芳却有自己的见解：“一些通用性强的产品可以寻找专业代理公司，如：国美、苏宁代理销售家电产品。但智能办公电话这样的特殊产品肯定不行，因为这是一块高度理性消费、是一个软件应用大于硬件应用的市场，要保证客户使用满意，持续不断的产品售后服务甚至大于售前工作，营销渠道建设工作来不得半点投机取巧甚至是营销噱头。”
范坤芳说：打个比方，电脑出厂，如果只是给客户一个硬件而不安装操作系统和应用软件，这个电脑就一无是处。智能电话的销售与服务也是如此，需要大量的售后服务工作，以保证客户用的方便与舒适。智能办公电话营销实际是一个互动的过程，要采取直复营销模式与客户深入接触，要低下头哈下腰做大量客户沟通工作。我们一直考虑是走得快还是走得稳的问题，如果盲目发展代理商，代理商不了解企业的发展战略和营销模式，很多信息就会失真和不及时、服务不到位。更何况代理商一般难以理解企业的战略，也没有为企业战略服务的义务，这样就会损害客户的利益，损害平治东方的品牌形象，
范坤芳举例说：“美国一个公司把爆米花做到几亿美金？这是因为它掌控了影剧院和超市这些终端市场。同样，麦当劳成为全球餐饮大王，离开了全球几万家的连锁终端肯定不行。现在国内一些大的家电公司和国美苏宁的分歧等都是活生生的例证。”范坤芳说，“对于一个你所熟悉的市场，当你有能力掌控的时候就一定不要迟疑，因为掌握渠道就是掌握一切。”
所以平治东方建设销售渠道都是以分公司、办事处模式为主要渠道建设模式，同时鼓励公司内部员工创业，成为自己的合作伙伴。范坤芳介绍说，这种模式的好处是所有智能办公的经销商都会深刻了解平治东方的企业文化内涵，以客户为导向，以服务为导向。同时鼓励员工创业，给予前期人力物力的支持，对于企业内部员工的职业生涯发展也有一个良好的通道建立。
21世纪最宝贵的是人才，人才瓶颈已经是许多中小企业发展中最大的障碍，80、90后逐渐成为当今人才的主力，也是企业员工的主要构成。这个群落的人追求自我，渴望宽松的平台，对职业升迁周期的期望也大大缩短，甚至他们追求生活超过追求工作成就。以前企业老板是以“救世主”的姿态出现，员工也把他们奉为给自己饭碗者；但是，现在这些人才却要求与老板平起平坐地谈条件，在工作之前要把所有的薪酬待遇谈到满意为止；曾经，为人才们3年涨一次工资、5年升一次职是天经地义之事，而当今的人才一不满意，马上就提意见，达不到目的，就消极工作，甚至走人。
“我将这种渠道建设模式称为自我繁殖”，即吸引了大量有能力、有冲劲的人才加入公司，又稳定扩大了销售渠道，避免了受制于大经销商的大起大落。
平治东方能够在智能办公电话领域独大，得益于两点：专注：看清一个方向，然后坚持，在这一领域占据绝对领先地位；坚持创新：贴近客户的消费品的生产模式+良好服务的工业品的营销模式。平治东方将它的企业发展之路总结为：核心多元化，始终不偏离自己的核心产品―――智能办公电话领域。
从此次采访中，我们不难察觉到平治东方董事长范坤芳对自己所打造的这份事业按捺不住的激情。也许就是这种源于对自身清醒认知的自信，源于对所热爱行业的坚持乃至于执拗，以及对企业发展目标的坚持。
